Организованность группы

Цикл становления группы

Группа проходит формирование навыка коллективной деятельности, начиная с определения своего предназначения, от первого сбора задач, обучаясь концентрироваться на достижении эффектов для своих ключевых контрагентов. Через весь набор событий — к процессам, к самоопределению участников по своим ролям, завершая цикл описанием правил делового взаимодействия участников группы. А дальше можно повторять этот цикл, и группа становится самодостаточной.

В дальнейшем группа может отрабатывать свой подобраз будущего, участвовать в мероприятиях иерархии, но при этом транслируя внутри всей структуры очень сильную собственную субкультуру.

Жизнь показывает, что при непротивлении буквально через три, четыре, пять событий можно эту субкультуру создать. На полноценное самоопределение команды уходит месяц при еженедельном формате встреч по 2,5–3 часа. Второй месяц уже формирует ощущения постоянной деятельности, а это значит, что субкультура закрепляется. Ну а третий месяц уже требует от координатора простого наблюдения — в том случае, если координатор не является «играющим тренером».

Это важный этап — закрепления деловой культуры, которую мы называем «Организованность»: группа отпускается в самостоятельное плавание и действует в рамках деловой практики уже сама, контролируя правила взаимодействия членов команды. Сроки координационного сопровождения могут быть дольше, так как это зависит от сложности иерархической структуры организации, от количества людей, от решаемых задач. Потом эта группа может быть распределённой, предположим: иерархия представлена в ряде регионов или стран, и в этом случае будет группа групп, проект усложняется многократно.

Контекст вхождения координатора

Как правило, координатор имеет дело со сложившейся структурой, которая находится в потоке задач. В общем, редко бывает, что это какая-то вновь созданная структура — это уже особый случай, мы его обсудим отдельно. Сейчас речь идёт о ситуации, когда поток задач существует, а организация уже сформировала свою корпоративную культуру. И если возникает необходимость по уплотнению этой культуры, то приглашают координатора.

Речь о группе влияния, о работе с лицами, принимающими решения. Методология носит универсальный характер, то есть любая группа, которая выделяется под какую-то задачу, должна начать в организованности — с задачного режима. Перед этим, начав с миссионности — мы исходим из того, что миссия в группе заявлена лидером в момент её создания.

Сжатый цикл вхождения

Задачный режим выполняется по методике «чистый лист»: берём чистые листы, каждый составляет перечень задач, эти задачи сводятся в одну таблицу, и у этих задач проставляются номера, и потом идёт определение ответственных. Человек пишет: «Я ответственный за то-то», нужно обозначить самоопределение к задачам.

Потом вносятся в одну колонку все ответственные, возникает либо конфликт интересов, дублирование, троирование и т. д., либо отсутствие вообще ответственного. Необходимо на начальном этапе внести ясность с ответственными — когда люди принимают на себя нагрузку. Потому что, если сразу заполнять соучастие, то у человека спадает напряжение: если он никаких задач не взял, но я везде соучаствую, и, по сути, у него непонятно, какая функция номер один — какова его зона ответственности, где его «поляна». Если вдруг он нигде не ответственный, а только соучаствует, то он не входит во фронт-офис группы, он является внутренним ресурсом и всегда может быть запрошен этой группой дополнительно — и в этом смысле он в этой группе находится напрасно. Поэтому вначале надо согласовать эту фронтальную историю с ответственными, потом разрешить уже всем поучаствовать по мере необходимости.

На этом задачный режим не останавливается: дальше можно задачи усложнять, можно к ним подходить несколько раз, можно потом устраивать их взаимодействие — задачи в задачи, можно строить из них последовательности (эта задача решается после такой-то), тогда возникает ответственность заказчика у ответственного, то есть можно выстраивать задачами полноценный поток деятельности. Сразу, как только задачи достаточно описаны, понятны и можно приступить к исполнению, мы дальше переходим к проектированию событий.

Мероприятия

Любая группа, как правило, живёт не только потоком деятельности, а ещё и событиями, мероприятиями. Поэтому необходимо внести понятие — мероприятие. Что же собственно собирается делать этот отдел, группа, в каких событиях собирается участвовать, какие мероприятия проводить?

Поэтому фиксируется весь план мероприятий, который у этой группы предстоит. И там происходит такое же действие — ответственный и соучастник, выстраивается весь набор мероприятий, выписывается всё, что есть, и так же вводится понятие «ответственный и соучастник» и кто кому помогает. Дальше выстраивается сводный календарь. При необходимости группа проводит рейтингование как по задачам, так и по мероприятиям, если их достаточно много и есть необходимость сконцентрироваться на чём-то.

Внешний ресурс

Третье действие, которое необходимо сделать, — это внешний ресурс. Кто же является нашим контактным пространством, взаимодействие с кем мы собственно с вами и решаем задачи? Поэтому все выписывают ресурс, лица, принимающие решения, с кем имеют контакт какой-то опосредованный, косвенный, прямой; в чём зона интересов; в общем, выписывается список этих контактов, которые на данный момент есть, и потом в дальнейшем выписывается список контактов желаемых — тот список контактов, который хотелось, чтобы был в этом процессе влияния-деятельности. И он тоже в дальнейшем расписывается как сценарий доступа к нему.

Сделав эту работу, необходимо отнестись к календарю мероприятий, определить, что из них можно сделать. Обязательно у мероприятия должна быть структура мероприятия: вначале, когда группа начинает сообщать, ответственный начинает рассказывать про мероприятия, водится очень простое правило — рассказать о мероприятии в разрезе решаемых задач и в разрезе участвующих лиц, принимающих решение.

Пока рано говорить об ожидаемых эффектах, потому что группа ещё их не определяла, но можно уже составить структуру мероприятия — из чего состоит:

• дата проведения,
• место проведения,
• участники,
• ведущий,
• ресурсы влияния,
• ключевые сообщения,
• целевая аудитория,
• требуемый ресурс,
• внешние и собственные задачи,
• ключевые индикаторы успеха,
• достижимые эффекты,
• итоговые документы,
• информационное оповещение мероприятий,
• долгосрочное размещение,
• состав команды,
• объявленные действия,
• медийный ресурс.

Группа составляет структуру мероприятий по тем параметрам, по которым она готова это мероприятие отслеживать. Задача — чтобы пункты, описывающие структуру мероприятия, соответствовали деятельности этой группы и той иерархии, которую она представляет.

От задач к процессам

Тут же у группы появляются объявленные действия, а долгосрочные и повторяющиеся задачи потом преобразуются в процессы. Первый список задач обычно состоит из двух частей:

• Долгосрочные повторяющиеся задачи, которые, по сути, олицетворяют процессы.
• Задачи, которые не повторяются, — так называемые «объявленные действия», которые после выполнения формируют культурный гумус группы (составить списки, сделать таблицы, подготовить варианты пресс-релизов и т. д.). То есть объявленные действия первого замеса исполняются, а результаты исполнения становятся культурным гумусом группы — прообразом деловой культуры.

Таким образом, группа начинает воспроизводить свою деятельность. Понятие «одноразовое» — исполнение чего-то в рамках мероприятий, в рамках поддерживающих каких-то действий группы, и в дальнейшем мы к этим первым действиям будем возвращаться, потому что надо их утилизировать в первую очередь.

Жизнь показывает, что на объявленных действиях группа начинает учиться проектировать, потому что возникает куча дефектов. Например, вначале указываются необоснованные сроки, это просто объявленные действия, исходя из того, что все это понимают, что надо делать. А потом выясняется, что кто-то что-то не исполняет, объявленные действия требуют детализации, либо начинаются переносы — и появляется первая культура самоорганизации, когда уже водятся правила, сколько переносов может быть, начинается формирование первых самоорганизующихся правил.

Привязка к общей тематике

Следующий момент, к которому надо подойти после определения задач, мероприятий, структуры мероприятий, объявленных действий и ресурса, это подойти к привязке работы группы к общей тематике. Идеально, конечно, было бы это делать сразу, получив это как задание, например, на этапе миссии, но всё-таки группа не должна получить весь список проблем и целей от кого-то, а ей необходимо самоопределиться. Поэтому лучше делать тогда, когда уже группа себя почувствовала некой сущностью и тогда она может отнестись к общим проблемам, общим целям компании.

Может быть, по итогам работы ядерной группы на предыдущем этапе в компании, в иерархии, уже есть понимание комплекса целей, стратегия, образ будущего. На первом этапе работы группы в стадии «организованность» можно коллективно привязаться к проблемам — выделить из той проблематизации, которая есть, не только топы, а все проблемы, что относятся к их группе, и цели они тут же определяют, к каким целям они могут привязаться по назначению своей группы. Из этих комплексов целей и проблем берётся пересечение, то есть с чем согласны все. Таким образом, у группы появляются цели и проблемы, с которыми группа и работает в данный момент, и тогда она понимает, как привязана к телу всей структуры.

На втором шаге можно отнестись к образу будущего. Команда выполнила самостоятельно, но не в отрыве от всей компании, а выделила из общего текста — и совершенно точно является коллективной сущностью. Рекомендуется так делать по всем группам, которые рождаются внутри иерархии: они не заново проектируют (в этом случае может не состыковаться с общей действительностью), они выбирают это из общего видения. Так же с правилами — в группе начинают формироваться правила, но они должны быть расширением общих правил, которые уже есть в компании, и направлены на усиление, на детализацию.

Уточнение ролей и переход к процессам

Дальше можно уже двигаться по уточнению ролей. Те задачи, которые не отошли к объявленным действиям — к одноразовым, а являются долгосрочными — из них строим процессы. За счёт присвоения этих повторяющихся задач — процессов — возникает уже специализация участников. В дальнейшем уже можно выстроить внутри группы процессное взаимодействие: кто, какие долгосрочные задачи ведёт, и тогда уже формируется морфология этой группы эволюционно, естественным образом, а не по чьей-то прихоти.

Группа прошла от первого сбора задач через весь набор событий — к процессам, а дальше можно повторять этот цикл, и группа становится самодостаточной.

Миссия (на старте организованности)

При старте деятельной команды ей необходимо коллективно осознать, а затем и огласить, для чего она собирается делать этот проект, вести это дело. Предназначение в социуме, вызывающее гордость у членов команды за то, что «мы это делаем», является основой мотивации. Общая сильная миссия должна быть продекларирована в начале, это первый шаг к организованности группы. Миссия ориентирована на ключевых контрагентов: в ней они видят эффекты для себя, для своего более полноценного позиционирования.

Задачи

Группа воплощает замысел в реальность, формируя у себя устойчивую способность к согласованной деятельности всех её участников. Каждый что-то делает по мере своих сил и способностей.

На этом этапе формируется деловая культура — коллективно и персонально:

• ставить задачи,
• принимать ответственность,
• планировать сроки и ресурсы,
• умение согласовываться и помогать друг другу,
• ориентироваться не столько на результат для себя и своей команды, сколько на эффекты для ключевых контрагентов.

Задачный этап и переход к процессам

Как правило, в управленческой практике, чтобы подойти к решению макрозадачи, её декомпилируют на части — на простые задачи, выстраивают из них последовательность, решают ресурсообеспеченность, только затем крепят людей.

Мы в нашей технологии исходим из того, что группа собралась, она компетентна, определилась с тем, что собирается делать, и в этой группе весь ресурс достаточен. То есть если группа решила что-то делать, то она может перейти самостоятельно в задачный режим от своей позиции, от людей.

Если группа прошла 6 шагов и ясно, что делать, то:

Шаг 1. Перечень задач

«Чистый лист» — каждый берёт и пишет все задачи, которые только может придумать для реализации данной темы. Задачи записываются в таблицу, при этом необязательно писать задачи, которые ты собираешься выполнять — можно любые гипотетические задачи, которые необходимо выполнить. Возможно, что при перечислении часть задач будет схлопываться при наложении одна на другую, поэтому допустима корректировка, чтобы не было дублей.

Составляем список задач и считаем, что на данный момент он оптимальный.

Шаг 2. Владельцы задач

Возникает вопрос распределения между участниками — и тут проверяется дееспособность группы: готова ли группа (каждый из членов группы) выступить владельцем той или иной задачи. Поэтому пишется список, и люди себя пишут в тех позициях, за задачи которых они готовы нести ответственность.

Возникает проблема либо конкуренции (2–3 участника вызвавшихся на одну и ту же задачу), либо отсутствия владельцев у задач. Это на следующем ходу нужно смотреть: то ли задача не нужна и она избыточна, то ли группа пока до конца не готова взять на себя — и стоит вопрос, где взять доп. участника, чтобы закрыть задачу, которая нужна, но при этом никто в группе не готов за неё отвечать.

Координатор и модератор выравнивают все эти позиции, ещё раз опрашивают группу: возможно, кто-то заявляет себя на позицию отсутствующую; те, кто конкурируют, договариваются — кто остаётся владельцем, а остальные участники уходят в содействие.

Шаг 3. Помощники по задаче

Возникает проблема компетенции: кто-то говорит «я буду отвечать за маркетинг (рекламу, др. процесс)», но не всегда возможно совпадение компетенций и желаний.

Третьим шагом мы будем формировать в группе тех, кто помогает, и исходим из того, что если человек вызвался — значит, группа принимает его компетенцию, либо получит её извне, или иным образом решит вопрос с обеспечением необходимого качества. Поэтому спокойно смотрим на самовызовы, ведь очень важна инициатива, важно самоопределение.

Третий шаг — записывание на содействие по задаче. Появление таких помощников позволяет, когда не хватает компетенции владельцу задачи, решить эту проблему.

Таким образом получается оптимальный список. Теперь возникает вопрос актуальности. Можно прорейтинговать задачи и понять, какие из них первостепенные и нужно решать сейчас (поскольку ресурс ограничен). Возможно, второстепенные задачи здесь не будут решены и будут решаться на следующем этапе.

Шаг 4. Последовательность задач

Теперь возникает сложный момент: как же эти задачи построены между собой в стыковке. Обычно завершение исполнения одного запускает исполнение другого. Нужно выстроить их последовательность.

Запускается процесс, где каждый владелец задачи отмечает, где у него задача-папа, а где у него задача-дети (например, задача 3 предшествует задаче 7 и 15, она последует за задачей 2). Таким образом определяем, что перед этой задачей, что после.

Появляются задачи первые, с которых надо начинать. При этом возможно появление цепочки задач, за которыми ничего не следует, то есть они не приводят к итоговому результату; либо возникает разрыв — задачи повисли, и нужно что-то достроить, чтобы получить результат; либо появляются задачи, которые из ничего возникают (гипотетические) и, возможно, никому не нужны. Поэтому вытягивание последовательности задач создаёт понимание, что нужно, что есть базовая линия, что является побочной веткой.

Шаг 5. Вложенность

Возможно, при формулировании кто-то говорит задачу крупно, а кто-то мелко. Бывает, что набор мелких задач упаковывается в одну крупную — тогда возникает момент декомпиляции (какие задачи входят в какую-то более важную задачу). У этой более значимой задачи есть ответственный, который на себя берёт координацию задач, которые входят в более крупную задачу.

Выстраивается некая иерархичность: кто готов отвечать за задачи более высокого уровня. И мы через задачи вытягиваемся в тему Иерархия.

Иерархия, которая должна формироваться после группо-динамического процесса и которая потом становится дирекцией или исполнительным механизмом, там проявляется задачное лидерство: в результате процесса выявится задачный лидер, который готов держать дисциплину, исполнение. Задачный лидер может отличаться от лидера мировоззренческих групп, который отвечает за стратегирование, образ будущего.

Может выясниться, что лидер, который всё съинициировал, не готов держать на себе задачный режим. Нужен какой-то исполнительный директор — он может проявиться. Задачный режим формирует прообраз иерархии и определяет готовность взять на себя какую-то административно-задачную ответственность.

Шаг 6. Разовые vs воспроизводимые задачи

Последний этап в этом процессе — определение группой того, какие задачи носят разовый характер, а какие задачи являются воспроизводимыми.

• Разовый характер — это больше становление самой группы (разработать бренд, логотип, снять помещение, создать сайт).
• Воспроизводимые задачи — те, которые являются будущими процессами.

Поэтому отделяем задачи становления (базовые) и остальные задачи — повторяющиеся, которые являются прототипами будущих процессов и которые мы в организованности проведём на следующем цикле.

Шаг 7. Ресурсная обеспеченность

Последний момент — это ресурсная обеспеченность: определение владельцем задачи того, что ему нужно для реализации задачи (помещение, фломастеры, деньги, др.). Группа может объединиться по ресурсному обеспечению этой деятельности (у меня есть помещение, у меня фломастеры, у меня есть деньги или я знаю, где их взять, и др.).

Ресурсная обеспеченность — это последний шаг в этом задачном процессе. Если группа прошла все эти шаги, то она перешла в деятельный режим. Не прохождение задачного этапа в группах приводит к тому, что группа не переходит к деятельности.