Процессы и роли

Процессы

Где появляются процессы

Когда собирается команда, которая должна перейти в деятельный режим, в организованность, так называемую иерархию, мы должны определить все процессы, её внутреннюю морфологию.

Данное действие необходимо и возможно совершить, поскольку к этому моменту — «процессы и роли» — у нас есть уже «контрагенты и продукты», а до них у нас есть «задачи».

Мы помним, что задачи делятся на:

• Одноразовые, которые, реализуясь, формируют сам проект создания структуры: отработка логотипа, открытие сайта, продление помещения, создание штатного расписания. Всё это одноразовые процедуры, которые группа формирует в начале своей деятельности и которые формируют сам проект становления организации.
• Многоразовые, воспроизводимые — они уже являются прототипами будущих процессов.

Сборка списка процессов

Первое действие всех принимающих участие в этой организованности — «чистый лист», который каждый берёт и пишет все процессы, которые только может назвать, которые на его взгляд нужны.

Это похоже на задачный режим. Указывают процессы, которые пронизывают организацию. Составляется общий список, нумеруется, и после этого распределяется ответственность: кто готов какой процесс взять.

Механизм похож на задачный — каждый присваивает себе какое-то количество процессов. Если при этом внутри структуры существуют уже какие-то группы, советы или отделы, то можно процесс приписать к тому или иному отделу, тому или иному структурному подразделению. Таким образом, они же группируются в рамках подструктуры и, по сути, описывают морфологию данной подструктуры и определяют на самом-то деле функционал.

Часто бывает, что когда структурные подразделения пишут какое-то положение о структуре, каком-то отделе, то очень часто это бывают умозрительные задачи, которые не опираются на действительность. Если же это пишется в виде процесса и у него есть владелец, то такой процесс является более жизненным, имеющим право «быть».

Так как процессы не все ещё описаны и в каждом процессе существуют процедуры, то участники группы записывают себя в том числе и в соучастники. Каждый пишет себя в те процессы, которые считает для себя значимыми, для того чтобы поучаствовать в описании по ним процедур. Очень удобное действие, когда внутри этой организованности уже существуют какие-то подразделения — разбить процессы на подразделения, сгруппировав их тем самым в подразделения, и можно сгруппировать их по владельцам.

Второй состав таблицы — это уже владельцы. Чтобы видеть, какой объём процессов за кем закреплён, как структурируются подразделения.

Формуляр процесса

Далее происходит следующее: каждый, взявший на себя ответственность за какой-либо процесс, получает формуляр, где есть:

• номер процесса;
• название;
• короткое описание процесса;
• владелец процесса;
• структура, которой он принадлежит;
• процедуры и владельцы процедур.

Процедуры и владельцы процедур могут быть из других подразделений, не из подразделения владельца. Этот процесс может пронизывать целый ряд подразделений и описывается там. То есть владелец процесса может собирать такие микрогруппы и расписывать всю процедурность, исходя из своего представления, согласовываясь с владельцами процедур.

Контрагент — эффект как обязательный блок

Бывают ситуации, когда контрагентом является внутренний заказчик, получаемый эффект внутренний — но всё равно нужно понимать, какой эффект он даёт вовне. Тогда он сам не является процессом, а подпроцессом, но тогда нужно понимать, в какие процессы он входит. По-хорошему, все процессы должны выходить во внешний контур организованности и достигать каких-то эффектов.

Проделав эту работу, появляется оценка объёма загрузки каждого, появляется функционал внутренних подразделений и появляется внутреннее взаимодействие.

Задачное лидерство через владение процессами

На самом деле статус участников группы можно определять по владению процессами. Более того, можно запустить рейтинг процессов, выявить, какие для организации наиболее значимые процессы, посмотреть уровень ответственности, как распределяется владение наиболее значимыми процессами. По сути, те люди, которые способны держать наиболее значимые для организации процессы, и являются её административным ядром.

Очень часто бывает, что в действующей организации отдельные топ-менеджеры не являются ключевыми владельцами наиболее существенных процессов для организованности. Поэтому и не пользуются уважением, а люди, которых называют неформальными лидерами, фактически являются владельцами ключевых процессов с ключевыми контрагентами, к чему формальные лидеры не имеют никакого отношения.

Книжка-регламент

Как дальше работать с процессами? Дальше возникают траблы.

Чтобы все действовали в этой организованности, печатается книжка — «организованность» или «регламенты», которые они носят на все совещания. Потому что после появления этой книжки им запрещается говорить не процессным языком. Любые сбои, которые часто носят эмоциональный характер, укладываются во вновь выявленные процессы или вновь выявленные процедуры. Таким образом дополняется морфология. Потому что без нагрузки процессы виделись такими, а под нагрузкой стали возникать сбои. За счёт проверки полноты регламентов выясняется, что многих процессов нет или они скорректированы неверно. В этом случае нужно дополнить, расширить, пригласить новых владельцев процессов.

Связь процессов и компетенций. Учу — учусь

Ещё одна возникает ситуация: кроме процессов есть роли. Может выявиться в процессе такой деятельности, что часть владельцев не тянет, или за кем-то записаны не те процедуры, которые ранее заявлялись, а он обладает совершенно другим функционалом.

Там же возникает и знаньевый блок: «учу — учусь», потому что возникает необходимость дополнить компетенцию, а до того не всегда понятно, какие компетенции нужны. В этом смысле люди говорят об образовании весьма умозрительно: «А вот неплохо бы поучиться тому, сему», а конкретики нет. Необходимо оценивать компетенции безусловно с точки зрения процессов и с точки зрения исполняемых процедур.

Прокачка всей этой тематики приводит к появлению регламентов, которые могут быть сделаны уже после описания сути каждой структуры, после живого проектирования её деятельности. В этом случае положение о структуре пишется качественно, чётко, соответствует текущей её деятельности.

Дальнейшее развитие функционала структуры возможно только через усложнение её процесса, а не через фантазийное написание какого-то оторванного от действительности текста. В дальнейшем каждая подструктура может перейти в своё стратегирование, иметь свой образ будущего. Таким образом, усложняемая группа через какое-то время может превратиться в корпорацию, забирая под себя новые сегменты, расширяя под себя количество контрагентов-эффектов, своих продуктов, как собственно функционируют любые живые системы.

Роли

Взаимодействие с контрагентами и эффекты для них описаны в виде процессов, но без детализации. Далее ф-область или укрупнённые роли можно писать уже более детально. Каждый определил свою ф-область или укрупнённые роли первоначально, с которыми вошёл, но они не являются действенными, потому что по ним сложно расписать процессы, сложно расписать задачи.

И, конечно, встречный процесс переопределения ф-областей уже в группе, где группа индивидуально каждому пишет ожидаемые от него ф-области, исходя из практики деятельности — это второй шаг для того, чтобы уточниться. Наверное, придётся делать некоторое количество итераций по мере выстраивания Организованности группы.

Уточнение по ролям, по функционалу участников происходит в группе регулярно, так как по мере реализации стратегии группа переходит на новые этапы, происходит перефокусировка на новых контрагентов.

Правила (на этапе организованности)

На этом шаге участники группы решают задачу, обеспечивающую эффективность, продуктивность коллективных встреч, действенную внутреннюю и внешнюю коммуникацию группы.

Группа вырабатывает и фиксирует правила, регламентирующие условия, порядок, требования к процессу взаимодействия участников группы между собой, участников группы и группы в целом с внешней по отношению к ней средой. Это выполняется путём фиксации мнений, высказанных всеми участниками группы, с последующей группировкой схожих по содержанию формулировок (создание «свёртки» мнений).

Принимаются только те правила, с соблюдением которых согласились все члены группы.

Правила записываются как общий список. И обязательно каждый участник группы предлагает свои тезисы — все, без исключения.

Правила, выработанные группой на этом шаге, в максимальной степени отражают специфику состава группы, реализуемой инициативы, условий её реализации. И могут быть откорректированы в процессе деятельности группы.

Часто бывает, чтобы ускорить процесс, участники предлагают: «давайте перечислять только те, которые выполнять не буду». Не допускайте этого. Потому что при принятии правил группа запускает отрицательную мотивацию: правила, какие я выполнять не буду. Может быть, я потом их выполнять и буду, но вы уже отсекаете. А те, которые «я выполнять буду», — он вообще к ним никак не относится, воспринимает как некое подмножество и не рассматривает их индивидуально.

Если у группы не появились правила — эта группа не выдержит испытаний, до первого случая — пойдут трещины в отношениях, в деятельности. Поэтому группе необходимо научиться следовать правилам.